Один из заводов, входящих в «Группу ГАЗ», точнее завод штампов и пресс-форм, изготовил большой заказ для завода Ural Boeing Manufacturing. Речь идет о деталях для самолёта Boeing 787 Dreamliner. Для выпуска этой продукции на заводе был установлен специальный пятикоординатный высокоскоростной обрабатывающий центр Dynamill. На данном оборудовании можно выполнять обработку высокой точности деталей с весом до 80 тонн. Известно, что это оборудование используется как для крупных заказов со стороны, так и для собственных нужд: к примеру, недавно Dynamill успешно использовали для производства модернизированной «Газели-Бизнес».

Нужно отметить, что «Группа ГАЗ» провела на своих заводах достаточно кардинальное обновление всех систем, в том числе  системы качества. Именно эта мера, принятая в 2009 году,  сделала возможным сотрудничество с корпорацией Boeing. В свою очередь, такое сотрудничество значительно расширяет возможности «ГАЗа».
Напомним, что в рамках инвестиционного форума в Сочи корпорация «Ростехнологии» подписала с корпорацией Boeing прямой контракт на поставку 50 самолётов «Аэрофлоту».  Сумма контракта не оглашается, однако эксперты считают, что сделка обещает быть самой крупной в области поставок самолётов в РФ.

Иногда возникает необходимость в корректировке некоторых показателей, включенных в окончательный и утвержденный вариант оперативного плана. Подобного рода корректировка может потребоваться даже несколько раз в течение одного оперативного периода. Такая необходимость бывает обусловлена ошибками планирования или стремлением извлечь выгоду из непредвиденных обстоятельств. Например, забастовка на транспорте может потребовать альтернативных решений, из-за чего возможно существенное увеличение расходов на транспортировку. В подобной ситуации волей-неволей придется вносить поправки в смету транспортных расходов для поддержания уровня производительности.

Поскольку отдельные менеджеры принимают участие в разработке оперативных планов и выполняют некоторые их разделы, они первыми чувствуют влияние текущих решений в смежных сферах деятельности. Когда менеджеры узнают о необходимости приспосабливаться к непредвиденным обстоятельствам, они должны тесно сотрудничать между собой для быстрого внесения серьезных поправок в оперативные планы и использования временных возможностей. При корректировке оперативных планов нужно соблюдать два правила. Во-первых, перед внесением в план любая поправка должна быть документально оформлена и одобрена руководством. Во-вторых, все поправки должны быть оценены по их воздействию на работу системы в целом и выражены в общесистемных показателях. Коль скоро корректировка утверждена, все документально оформленные поправки должны быть переданы всем менеджерам, которых они касаются. Обратимся теперь к системе показателей (единиц измерения), с помощью которых можно формулировать и оценивать альтернативные стратегии.

Один из объектов, входящих в программу строительства олимпийского Сочи наряду со спортивными – современный новый водовод от Адлера до одного из микрорайонов – Бытха. Его главное предназначение заключается в значительном улучшении водоснабжения в городе. Летом 2010 года данный проект проходил все необходимые инстанции государственной экспертизы и 27 сентября 2010 года был заключён контракт на его строительство.

Главный застройщик и генеральный подрядчик – московское ООО «Су-29».  Этот магистральный водовод должен стать одним из самых крупных в Сочи. Общая сумма денег, выделенных для освоения, составляет 305 миллионов рублей. Все строительство условно поделено на три этапа: Адлерская чайная фабрика - насосная станция «Дон» около Кудепсты, затем вторая очередь до насосной станции в районе «Красного штурма», и третья – непосредственно до микрорайона Бытха.  Предполагаемая запланированная мощность водовода составит до 40 тысяч кубометров воды в сутки, а общая протяженность инженерного сооружения – более 23 километров.

Строители обнародовали план строительства, в котором чётко указана дата сдачи первых двух очередей объекта в эксплуатацию – апрель 2012 года. Полный ввод ожидается к концу того же 2012 года. 

Финансовое планирование с использованием бюджетов нулевого уровня, или целевых бюджетов, имеет две формы, облегчающие оперативный контроль. На уровне оперативных менеджеров процесс формирования нулевого бюджета обычно начинается в отсутствие каких-либо выделенных фондов на первом этапе финансового планирования. Выделение средств осуществляется с нуля это означает, что ассигнования обосновываются запланированными объемами работ и сопутствующими или нормативными издержками.

Другая форма финансирования с нулевого уровня служит для обеспечения деятельности административного аппарата. Целевое финансирование административного аппарата сводится к определению величины и распределению по статьям всех затрат, требуемых для оказания широкого круга управленческих услуг функциональным подразделениям. Каждое функциональное подразделение должно обосновать необходимость тех или иных услуг со стороны административного аппарата. Оба вида нулевых бюджетов решают одни и те же задачи: ограничить операционные расходы на выполнение конкретных работ и создать более благоприятные условия для управленческого надзора и контроля.